从“3年5店”的口号，到延缓开店的踌躇，再到南京店关闭信号的释放，亚玛达与中国市场说再见的距离，似乎仅剩下一步之遥。
不只是亚玛达，整个外资家电卖场在中国市场疲软的论断已毫无争议。
南京关店
“五一”小长假的最后一天，由日本最大的家电零售企业山田电机开设的亚玛达南京店人气颇旺——不是因为卖场促销带来的消费者，而是因为开业仅一年的门店行将关闭的消息“惹恼”了员工。
曾供职于亚玛达竞争对手苏宁的王玲(化名)刚好目睹了这一切，其向新金融记者透露，亚玛达南京店附近的新街口正洪街广场聚集了100多人，喊着维权口号，要求店方尽快拿出赔偿方案。
据了解，今年4月底的时候，亚玛达南京店向会员发送了短信通知，表示门店将于6月1日停业，同时向员工承诺将在5月1日后给大家一个说法。5月1日中午，员工除了得到“可能获赔3-5个月不等工资”的含糊说辞外，没有拿到任何成文协议书。因而，员工在一干小道消息横行却始终无法得到官方明确答复的情况下，选择走上街头维权。
此举无疑放大了亚玛达关店事件。由于员工与店方的劳动纠纷，亚玛达南京店于5月1日、5月2日停业两天。随后，亚玛达天津门店即将关闭、亚玛达将退出中国市场等诸多传言开始甚嚣尘上。
“五一放假回来，总部传来消息停止向亚玛达供货，原因是南京店已经关闭，有传言说天津店很快也会关闭，沈阳也将撤走，这就等同于整体退出中国了。他们私下打听到，亚玛达天津申请关店的报告已经打到总部了，就等批复回来。”一位长期与亚玛达天津店合作的供应商向新金融记者表示，“亚玛达天津虽然已经立足，但经营状况并不好。”
如果说该供应商前半句尚有“传言”成分，但其后半句则没有半点水分。
坐落在天津黄金地段南京路上的亚玛达天津店总面积达15000平方米，共分为五层。在亚玛达天津店里，除了销售电器外，还包括化妆品、玩具和日用百货等，此外还拥有餐饮、儿童乐园等完善的配套服务设施，号称是家电专卖百货店。然而，即便如此，其也不过落得个门庭冷落的境遇——如果把暗访的新金融记者算作一个消费者，那么无论记者走到哪个楼层、哪个区域、哪个品类旁，都难以觅得超过三个(组)之上的消费者。
“就算周末的话，我们这儿人也不是太多。”亚玛达天津店一导购人员向新金融记者证实，亚玛达的确有叫好不叫座的感觉，“但我们没有接到关店通知。”
对此，亚玛达官方已言之凿凿地表示：亚玛达南京店因供应链及物流的构筑不全导致销售业绩不理想而停业，山田电机(中国)投资有限公司其他在华店铺，即亚玛达电器沈阳店、天津店将继续营业。
然而，并不是所有人都如亚玛达自己这般乐观。
“现在南京店准备关了，至于天津店和沈阳店什么时候关，我觉得不会太久。如果百思买在中国都没法生存，那么山田电机在中国继续生存下来的理由是什么？”家电产业资深观察家刘步尘如此向新金融记者表示。
在华偏差
从目前情况来看，亚玛达在华三家门店身上存在着明显的偏差，不论是和亚玛达在日本的运营相比，还是和当初对中国市场的预期相比。
坦白而言，亚玛达是对中国市场有想法的。亚玛达隶属日本山田电机，山田电机是日本最大的家电零售商，也曾是世界第二大家电销售连锁店，可跻身世界500强。2010年年末，山田电机决定以中国为试点市场启动海外扩张战略。
凭借在日本国内培育起来的技能，山田电机在沈阳开设了第一家海外分店亚玛达沈阳店。沈阳店以“把世界最高端、最新的家电、信息家电最快地推荐给顾客”为主题，与中国传统的家电卖场截然不同，推出了“家电购物休闲广场”的崭新概念。
2011年6月，亚玛达天津店开业。当时，亚玛达天津店相关负责人宋先生曾大放豪言，直指亚玛达天津店的目标是“在津城，每五位顾客，就有一位顾客持有亚玛达会员卡”。同年，山田电机抛出开店计划：“用3年时间在中国开5家门店，未来3年在中国的销售目标为1000亿日元。”
2012年3月，亚玛达中国第三店在南京开出，一举将门店挺近苏宁大本营。
然而，仅过半年有余，亚玛达的进攻态势便急转直下。2012年11月，山田电机宣布2013财年暂缓在中国市场的开店计划，表示将重新评估在中国的开店策略。如今，又过去半年时间，重新评估的开店策略尚未成行，南京的关店策略业已实施。
不过，必须承认，亚玛达中国门店的投入，丝毫没有马虎。
亚玛达最高等级的店铺被称为LABI(Life Ability Supply)，它主要分布在大城市CBD、车站、其他核心商圈以及中等城市的核心商圈，卖场面积在1000-8000平方米不等，辐射人口在30万人以上。因而，亚玛达天津店、沈阳店动辄15000平方米、23000平方米的规模，以及配备休息椅、婴儿推车、带洁身器系统的智能马桶等设施的亚玛达中国店，着实算得上超级LABI。这意味着，亚玛达需要付出高昂的投入。
“山田电机在南京的门店面积超过2万平方米，仅仅年租金就超过2500万元，开店前的装修等一次性投入就超过6500万元，按照这几个月的情况来看，这家门店2012年必将出现较大亏损，山田电机在中国市场整体也是巨亏。”早在山田电机公布延缓开店计划时，长期关注日本电器连锁行业的中国家用电器商业协会分会副秘书长吴咸建便为亚玛达在华门店投入算了一笔账。
高投入的同时，亚玛达在中国还试图展现出低价格的姿态。在亚玛达天津店内，“亚玛达可对应其他网店价格更实惠、更给力”的促销告示高高挂起，部分商品上则贴着“价格请与我们洽谈”的标签。据前述导购告诉新金融记者，此举意在看齐国美、苏宁甚至网上商城的价格，增强产品价格优势。
“别听他们‘瞎掰’，他们价格就是贵啊。在日本，亚玛达就像咱们的苏宁、国美一样，就是所谓的平民路线，不觉得什么高端不高端，但是亚玛达的价位在中国毫无优势可言。”在日本生活多年的刘欣向新金融记者表示，亚玛达在华塑造的高贵形象，把自己逼进了尴尬境地。
“一方面装修等投入都是高的，一方面价格还要始终往下落，而营业收入又上不去，那还拿什么和别人去竞争。上面的费用比较高，下面的利润比较低，上下夹着你，怎么去生存。”刘步尘的观点在某种程度上呼应了刘欣对亚玛达中国现状的解读。
不过，影响亚玛达在华生存的，除了上述“硬实力”的偏差，同样也有“软实力”的出入。
亚玛达电器的正式社员都是通过考试加面试的形式进入公司的，而有资格参加考试和面试资格的只能是当年的应届毕业生，大专以上学历；中层管理人员方面，大多聘用的是有过在日本留学经历的应届毕业生，大部分中层管理人员在日本留学期间也在亚玛达工作过，有一定的经验；至于公司高管，则是直接从日本派遣来的亚玛达电器的日本管理者，他们完全复制和实施亚玛达电器在日本的管理模式和方法。
“但最重要的是，日本的服务精神完全没有带过来。”刘欣以退换货为例向记者解释道，其在亚玛达天津店内买的手机使用不久后出现问题，对方始终不给换，坚持让消费者自己与手机厂商垂询、协商，而同样的情况若在日本亚玛达店内出现，“对方二话不说，肯定给换。”
事实上，从2003年起，亚玛达便成立了专门负责顾客满意度的CST部门。有数据显示，该部门设置后，亚玛达的顾客投诉量下降了约80%。而在中国，“真不知道有没有这个部门，即便有，恐怕也只是做做样子吧，反正消费者体会不到。”刘欣质疑道。
必然结果
从某种程度来说，亚玛达的挫败，在所难免。
首先，对亚玛达来说，这并不是一个最好的时代，不论在日本，还是在中国。
“它过去比较强大，曾经号称全球第二，因为它背后有一个强大的依赖，就是日本的家电企业在全球表现都很强势。如今随着日本家电制造业的没落，日本的家电销售也在没落。所以现在山田电机在全球的影响力，也不会像当年那么风光了。”刘步尘认为，没有制造业的领先，也就没有了零售业的领先。
中国市场的形势同样算不上乐观。据中怡康的监测数据显示，2012年中国家电行业销售规模出现了2007年以来的首次负增长，全年零售总额为11285亿元，较2011年下滑了6.6%。
即使位列中国连锁经营协会公布的2012年连锁百强排行榜榜首的苏宁，去年第四季度也创下近3年来最糟糕业绩。不久前公布的今年一季度报则让这层悲观气氛更加浓厚——今年一季度，苏宁实现营业收入272.01亿元，同比增长20.14%；归属于上市公司股东的净利润4.93亿元，同比下降48.19%；预计上半年净利润同比将下降40%-60%。
“中国家电的竞争，已经进入超竞争时代了，很多家电企业挣钱都非常难，外国的家电竞争都不像中国这么激烈，尤其是发达国家，它能保持合理的盈利。”正如刘步尘所言，经营成本上升、消费者购买力下降、同质化竞争严峻等均成为我国家电零售企业发展的桎梏，其生存空间被严重挤压已经成为不争的事实。
而就是在这本已有限的空间内，亚玛达进一步遭遇了本土品牌对其发动的围剿战争。
亚玛达南京店的关闭便是这场围剿战争的缩影。亚玛达南京店被苏宁、国美、五星所包围，其中苏宁距其门店的距离不足500米。要知道，南京正是苏宁和五星的总部所在地，其在当地投入的资源和力度，绝非在南京只有一家门店的亚玛达所能抗衡的。
从整个行业脉络来看，中国家电零售的黄金时代是上世纪90年代中期到本世纪初的前几年，2005年以后，中国家电零售市场已经明显偏向饱和，增速放缓。本土家电零售企业经过不断整合，逐渐形成了以苏宁、国美两大巨头为主，辅以五星等区域龙头的格局。目前，苏宁和国美两大巨头已经完成了一级市场的布局，两者在北京、上海、广州三大中心城市消费电子卖场的市场份额约占到70%左右。
另一方面，来自线上的威胁同样巨大。凭借价格上的优势，电商已经吸引了众多用户到线上，抢占了线下用户。有数据显示，未来5-10年，电商渠道有望占中国家电零售40%的市场，成为成长性最好的家电的销售渠道之一。
即便是面对来自线上线下的双重围剿，亚玛达在华“缴械”的速度也稍显快过，而造成此现状的一个重要原因，便是其在规模上的弱势。
至今为止，算上即将关闭的南京店，亚玛达在华也只有区区三家门店，难以形成规模效应。坦白说，不是亚玛达不想，而是其难以做到。毕竟，大规模开店需要成本，可其至今没有探索出在华盈利的成功模式。这种情况下，硬着头皮开店，风险过大；反过来，如果不能大规模开店，就不能实现巨大销售，这意味着其在同供应商的谈判中，话语权弱，难以拿到合适价钱，难以赚取更高的利润。亚玛达就是如此陷入了“成本高、规模小、价格贵”的往复循环中。
更令亚玛达郁闷的是，本该被推崇的相对更为科学、合理的买断模式，非但没能帮助其在同供应商的合作中加分，反而加剧了这种恶性循环。
与本土家电连锁企业惯用的“类金融模式”不同，亚玛达并不使用先货后款，同时采取向厂家收取“进场费”、“促销费”、“广告费”等一系列费用的方式，而是坚持通过低价买入供应商的产品，然后利用自有员工加价销售，赚取其中的差价的买断方式来进行运营，主要利润都来自于产品销售业务。供应商则只提供商品，对新开店租金、店内上货位置、促销等一概不管。
这种方式虽然使亚玛达掌握了整个卖场的主导权，且不会把风险转嫁到供应商身上，但这也意味着，亚玛达若要开新店，就必须先投入一笔可观的资金进去。可见，这种模式下，门店数量很难实现快速扩张。
这种买断模式下，亚玛达不以品牌为单位设置独立柜台，而是按照商品种类，将不同品牌的商品混合陈列。与此同时，店内的每一个商品种类都配备了专门负责的导购员。客观来说，自营导购代替品牌促销员可为消费者提供更客观中立的售前咨询，更值得推广。但目前来看，与中国供应商不买账买断模式的境遇相同，中国消费者对此也同样并不感冒。
高端之路
从某种程度上来说，亚玛达在华的挫败，反映了我国高端家电卖场的艰难曲折。
在本土品牌中，国美麾下的高端家电连锁品牌鹏润电器，算是经典一例。早在2003年，黄光裕就了开高端店的想法，只是当时并没有明确的思路，没有真正落实。直到2005年4月，鹏润电器才在北京通州注册。鹏润电器以“高端电子消费品为主的大卖场”为定位，并将目标客户锁定为两类消费者——对生活品质有较高要求的人群和追求时尚且具有一定消费能力的群体。
2005年12月鹏润电器的第一店鹏润电器沈阳店开业。随后，位于北京三环马甸宜家旧址的鹏润电器北京店于2006年9月正式开业，经营面积达15000平方米。值得一提的是，在寸土寸金的北三环商业旺铺，如此之大的经营面积是国美其他门店无法享受的。随着北京店的高调亮相，国美也借机造势放出豪言，称在未来3年内新建30-40家鹏润电器店。
然而，由于经营业绩没有达到预期，鹏润电器北京店开业仅两个多月，就陷入“停业调整”的尴尬局面；2007年1月，该店首度改头换面，成为“马甸鹏润店”；2008年2月，该店则完全变身为国美电器门店，店名和店标都不再保留 “鹏润”品牌。
这意味着，作为国美开拓我国家电连锁高端市场的探路石的鹏润电器宣告失败，我国家电卖场继续在不怎么健康的中国特色式的家电市场中竞争、存活。
但不能否认，高端家电卖场还是有机会的。近两年，国内家电销售增速减缓，苏宁、国美两大国内家电巨头的门店盈利水平都有所下降，传统家电卖场不得不为了生存而寻求改变。
“单店盈利能力下降是不争的事实，各大企业都在寻求更好改变盈利状况的方法，而向高端要利润就是方法之一。”王玲表示，本土家电卖场的两大巨头苏宁、国美均已在这方面做出尝试。
以苏宁为例，其已经将未来开店策略定调为“大店策略”，即关小店，开大店和超级店。其中，超级店将成为苏宁未来实体店的主要发力方向，同时也是线上线下融合的关键节点。
继去年9月底，苏宁在南京、北京、上海、广州开出首批四家“苏宁EXPO超级店”后，苏宁一鼓作气，共在去年开设13家超级店。按照苏宁的设想，两年后，苏宁改造升级的门店数将达400家。
据苏宁方面介绍，苏宁超级店的单店面积超过10000平方米，经营品类涵盖17大类，SKU(商品种类)数量10万，产品出样总量超过40万，经营的产品除了3C产品和传统家电外，还涵盖了百货、日用品、图书、金融、虚拟产品等。家电与非家电类产品各占一半份额的布局，算得上是对传统家电零售业态的全面突破。
“苏宁超级店重在提供良好的商品和购物体验。”苏宁方面曾如此定位超级店。
值得一提的是，超级店的表现也堪称抢眼。据公开数据显示，去年9月在上海长宁区开业的苏宁超级店当晚销售额突破2000万元，这一数据创造了上海苏宁单店单日销售最高纪录。开业三天后，销售额突破5000万元。
“无论是苏宁的超级店还是国美的旗舰店，这些店在他们的整个的店面结构里，都属于高档的。相较山田电机，由于它们属于代销方式，对资金需求量小，而且客流量大，因而它们的盈利能力比山田电机要强，所以它们不会因为亚玛达、百思买的情况而减少对高端店的开发；另一方面，从中国经济发展的角度来看，越来越多的消费者开始对购物环境重视，他们的购买力也在提高，因而从长远来看，高端店还是有未来发展方向的。”刘步尘对本土家电卖场近年来的高端化尝试进行了肯定和鼓励。
不过，即便方向是正确的，道路也有可能是曲折的。在本土家电卖场向高端化卖场探索的过程中，企业恐怕还要付出更多的精力，在避免高端洋家电卖场“悲剧”再度上演的同时，找到适合中国家电市场实情的模式和套路。
“要在保持高端的同时，坚持门店的营收和利润不至于下降。”刘步尘认为，企业仍需在经营层面投入足够关注。
