在印度德里的一家家电卖场,当地市民正在选购冰箱。

对生意人来说,印度是公认的全世界最复杂的国家。“在这里做生意,并且立住脚跟不是一件容易的事。”海尔南亚大区产品总监黄德成如此总结印度市场的复杂性。

海尔、山东电建等山东企业都在用自己独有的方式在这个国家顽强开拓着市场。这几年大量中国品牌涌入印度,并且得到了当地人的广泛认可,“中国制造”正在摆脱便宜、山寨、低端的印象。

文/片　齐鲁晚报记者　任磊磊　　　　　发自印度德里　　　

产品直接移植到印度

会出现水土不服

海尔在印度已经进入当地家电市场份额前五名,如果你知道印度市场的复杂性,就会了解这种成绩的难得。

海尔南亚大区产品总监黄德成告诉齐鲁晚报记者,海尔从2004年开始进入印度市场,刚开始的时候是把国内销售的成熟产品,经过简单改造后,投入到印度市场,但是那时候销量并不好,而且退货率很高。

为什么呢?不是因为海尔产品质量不好,而是因为那时的产品不适销对路,不是针对印度当地消费者的实际需求来设计和创新。

以冰箱为例,中印两国的用电环境存在差异,印度电压波动特别大。另外还有饮食的差异,印度80%的消费者是素食主义者,因为不吃肉,冷冻室他们基本上不用,冷藏室却放得满满当当。洗衣机更不用说了,在国内洗衣机进水都是靠管网自然压力进水,但在印度水压很低,管网不通畅,无法只依靠管网自然进水。

因此,中国的产品来到印度难免水土不服,没法正常使用。比如,以洗衣机为例,必须要有断电记忆功能,因为一次正常40分钟的洗衣过程,如果出现断电后重头开始洗,一天都洗不完。

如果不深入了解当地消费者的实际需求,就无法真正读懂印度市场。“这也是很多中国品牌在国内、在其他国家都发展得很好,却唯独折戟印度的原因。”黄德成说。

施工遇上军事区域

遥控指挥当地人干活

这仅仅是众多问题中的一小部分。印度国内文化的差异更加复杂。要想在印度做全国的生意,就要面对纷繁不一的印度官方语言。印度南北东西各有自己的语言,文字差别非常大。而印度的宗教信仰也非常多,无形中增加了很多交流成本和文化融合的难度。

“在中国,把一个员工从南方调到北方,从东部调到西部,都完全没问题,但是在印度基本上很难。”

印度的复杂,还在于各个邦政策不统一,没有统一的市场。作为一个联邦制国家,印度各个邦权力很大,包括立法都不同。比如,从一个地方到另一个地方,税收政策不一样,不同邦过审就要交路条费。

山东电力第三工程有限公司海外市场部印度总代表潘旋还告诉齐鲁晚报记者,印度国内的政治也比较复杂,“七八年前我们接了一个电力项目,因为是在军事区域,最终是遥控指挥完成的。”

据悉,当时拿下这个项目,当地政府并没有明确告知,工程开工一段时间后,当地军队人员突然过来告知,这里是军事区,外国人不能进来。这可怎么办呢?最后他们把中国人全都撤到军事区以外的一个小镇上,遥控指挥当地人干活,工程结束后,质量还非常好。长达256天的无故障运行,打破了印度当地工程质量的纪录。

印度管理者

注重过程和情感导向

黄德成告诉记者,之前有一个当地产品经理没有完成定好的目标。黄德成去询问原因。

印度人的思维模式跟中国人不同,“他反复向我解释,他做了多少工作,给多少人打电话了,但是没有成,他也没有办法。一个纯粹的印度管理者,则可能会安慰他,不会严格按照目标的标尺要求；因为如果再逼得紧了,员工就会出现抵触情绪。

他们把印度的这种行为定性为“过程导向”或者“情感导向”,印度人更注重办事的过程和员工的情感感受。

“我们不能质疑人家的思维方式,但是企业要发展,必须要设定目标去做事。”黄德成说,于是他们把“人单合一”的理念复制应用到了印度。让每个团队和每个人都有清晰的量化指标,赋予主人翁意识,并从2010年开始尝试薪酬机制变革,循序渐进,直到现在形成了良好的企业文化。

中印两国员工

放在一个盘子里管

对于印度当地员工体现出的差异性,山东电建三公司也有同样感受。潘旋说,之所以那一次可以遥控指挥工人完成施工,就是因为他们从进入印度后,一直在努力增加印度员工的人数,减少中国员工的比例。“因为印度政治情况比较复杂,外国人在这里做工程有很多不便,而当地人沟通交流则好很多。”

这听起来很简单,但是毕竟中国企业在印度属于外资企业,中印的国别差距还是存在,因此要想让两国员工完全融合非常难。

大部分在印度的中国公司都是中方人员作为管理层,雇用印度员工,有时效果不尽如人意。海尔的做法是,把中国员工和印度员工完全打散了,揉碎了,放在一个盘子里。每个团队,每个部门管理层,既有印度人,也有中国人,按能力大小、工作表现升迁和奖励,大家一样扛指标,管理层都对团队业绩负责,经过很长时间的磨合,最终形成了现在的文化氛围。